Дмитрий Тузов, финансовый директор 1+1 media, рассказывает, как его компания сумела сохранить динамику развития даже в условиях неопределенности

Источник: delo.ua

Какие тренды сейчас влияют на вашу отрасль больше всего? Как компания реагирует на такие вызовы?

— Какие бы тренды ни были в теле- и медиаиндустрии, группа 1+1 media вошла год назад в коронавирусный период максимально подготовленной. В компании произошли стратегические структурные изменения, были пересмотрены цели и задачи и под общие цели компании приняты стратегии подразделений. В нашем случае, когда цель №1 — выйти в прибыльность, это означало, что проекты были протестированы на целесообразность, необходимость для бизнеса, часть была закрыта или поставлена на паузу. В основном это громкие, но краткосрочные имиджевые проекты, которые не работали на задачу бизнеса. Это позволило нам весной 2020-го не заниматься оперативно оптимизацией, к чему были вынуждены прибегнуть многие компании, а продолжать тогда и сейчас работать в рамках принятой стратегии. Поэтому для такой, казалось бы, яркой и креативной сферы, как медиа и ТВ, работают такие же правила, как и для других бизнесов, и вызовы у нас общие.

Конечно, мы столкнулись со специфическими ситуа­циями, такими как периодические запреты съемок, проведения массовых мероприятий, и с тем, что во всем мире киноиндустрия переживает то же, что и мы: переносятся или отменяются съемки фильмов и сериалов. Но при этом в коронавирусный год в 1+1 media не отменили ни одного проекта, наоборот, запустили новое развлекательное шоу, а в этом году радуем зрителей премьерами. Конечно же, это не без синергии и быстрых решений финансовой функции. В 2021 году у всех нас теперь есть опыт и понимание, как работать в режиме неопределенности.

Также увеличилось количество времени, которое украинцы проводят у телевизора во время локдаунов и традиционно на праздники. Для ТВ (как отрасли, бизнеса) и рекламодателей это важный тренд и показатель.

Радует, что растет рынок Pay TV и легального потреб­ления контента, что дает возможность медиагруппам больше инвестировать в качественный контент и тем самым привлекать больше зрителей.

Какие навыки для финансовых управленцев стали необходимыми в условиях удаленной работы и кризиса неэкономической природы?

— Удаленная работа, несомненно, принесла новый опыт и вызовы, но при этом нельзя сказать, что это экстраординарная ситуация с точки зрения управления централизованными финансами. Многие компании имеют широкое географическое представительство и финансовые функции в разных странах, которые управляются относительно централизовано, несмотря на то что физически разделены. Основная задача финансового управленца в такой ситуации — создать и поддерживать тесную связь менеджеров финансового департамента, при этом развивая их независимость и автономность при принятии решений.

Вторым чрезвычайно важным навыком в период кризиса является риск-менеджмент, или управление рисками компании. Ключевым, безусловно, является риск ликвидности и валютные риски, но все чаще мы сталкиваемся с операционными рисками нового характера. Например, весной 2020 года могли возникать перебои с загрузкой банкоматов из-за логистических ограничений и сообщений, что вирус может длительное время сохраняться на банкнотах. Были риски ограниченной поставки наличной валюты в страну. Все это приходилось учитывать и в 1+1 media, и это то новое, что привнес кризис неэкономической природы.

Как сохранить корпоративный капитал во времена турбулентной экономики? Какие существуют критерии правильного решения?

— Во время кризиса и турбулентности особое значение приобретает своевременность правильных решений. Так, в начале 2000-х годов тогда еще молодая компания по продаже книг онлайн Amazon.com привлекла заемное финансирование в размере $672 млн для пополнения оборотных средств и создания подушки ликвидности. Через месяц кризис доткомов привел половину цифровых стартапов либо к банкротству, либо к вынужденной продаже конкурентам. Случись кризис на пару месяцев раньше, и, возможно, что сегодня одной из наиболее успешных компаний в мире не существовало бы.

Поэтому правило №1 — нельзя допускать, чтобы у компании закончились деньги, особенно если она имеет существенную долговую нагрузку — кредиты или иные формы заемного капитала.

Правило №2 — принятие решений. Многие компании в период кризиса приходят к более централизованной системе управления, но при этом крайне важно получать информацию «с полей», так как именно локальная информация дает лучшее понимание процессов в индустрии. Часто делегирование в принятии решений на местах позволяет легче пройти острую фазу кризиса.

Правило №3 — изменения. Кризис — наиболее подходящий период для пересмотра процессов и повышения операционной эффективности как компании, так и финансового департамента. Меньший объем проектов развития позволяет инвестировать ресурсы в автоматизацию и новые технологии.

Люди, образование, лидер — какой должна быть dream team? Какие нестандартные подходы могут быть? Медитация, ретриты, коллективные игры в онлайн-квес­ты, что еще?

— Для того чтобы сформулировать, что такое идеальная команда для финансового департамента, для начала надо понять наиболее типичный карьерный путь финансиста. По сути, их три. Путь первый, ранее наиболее традиционный, — это бухгалтерская функция. Специа­лист развивает свои знания и навыки в бухгалтерском и налоговом учете, расширяет сферу ответственности до уровня главного бухгалтера, обеспечивает высокий уровень корпоративной безопасности и соблюдение всех пруденциальных требований. Путь второй — аудит, компании Big-4. Специалист развивается на различных проектах, получает современные финансовые знания, овладевает МСФО. По достижению менеджерского уровня переходит на работу в компанию. И третий путь — специалист растет в компании, в идеале большой и с современными подходами к управлению, накапливает исторические знания, понимает, как правильно построить процессы и коммуникацию внутри компании.

Современные финансы чрезвычайно обширны, и крайне сложно объять и понять все процессы, развиваясь по одному из приведенных примеров карьерной лестницы. Поэтому идеальная команда для финансового департамента — это микс специалистов, которые прошли разные пути построения карьеры. Думаю, именно такой коллектив сейчас сформировался у меня в 1+1 media. Так достигается стабильность и корпоративная безопасность, достигается цель трансформации финансов исходя из современных требований, процессное управление и правильная коммуникация внутри компании.

Какие новые компетенции должны быть у эффективного финансового управленца?

— Современный бизнес возлагает на финансовую функцию намного больше задач, от операционных до стратегических, чем это было прежде. Корректная и свое­временная финансовая отчетность, контроллинг расходов, бюджетирование и налоговое планирование становятся, скорее, необходимым минимумом. Роль финансового директора будущего — обеспечивать благосостояние компании, быть лидером изменений как в финансовой функции, так и в компании в целом для увеличения совокупных результатов компании. Мне импонирует аналогия с автомобилем. Зачем автомобилю тормозная система? Безусловно, для остановки. Но, с другой стороны, так автомобиль может двигаться быстрее. Схожая роль у финансового директора: нет задачи остановить бизнес, есть задача позволить ему двигаться быстрее, но при этом безопасно. Двойная роль CFO — всесторонний мониторинг и контроль финансовой деятельности компании плюс финансовый партнер и советник для бизнеса с целью достижения устойчивого роста и прибыльности.