Телеком оказался отраслью, на которую легла основная нагрузка в 2020 году. Локдауны и постоянное продление карантина привели к тому, что большинство бизнесов перевели работу в онлайн. Видеосовещания стали нормой, а мессенджеры заменили личное общение.

Источник: delo.ua

В результате практически все компании из «виртуального» сектора экономики показывают рост — как мировые гиганты, так и локальные лидеры.

В эксклюзивном интервью Delo.ua СЕО «Датагруп» Михаил Шелемба подвел итоги 2020 года и рассказал, как телеком-оператор справился с ростом нагрузки на сеть, почему в кризис нужно принимать стратегические решения, а также о важности правильного психологического настроя.

Начнем с 2020 года. Он был достаточно сложным, и сейчас уже можно подвести определенные итоги. Как участники украинского телеком-рынка в целом (и «Датагруп» в частности) пережили 2020 год, наблюдаете ли вы какие-либо глобальные изменения трендов?

— 2020 год был сложным и турбулентным. Но в целом неплохим. Он показал, что телеком намного устойчивее большинства других индустрий. Мы продолжили тенденцию роста и даже по тем сегментам, которые пострадали, вернулись на докарантинные показатели уже к осени 2020 года — как по количеству клиентов, так и по доходам.

Спрос на услугу предоставления доступа к сети Интернет вырос. Нагрузка на сеть также возросла. Люди стали больше работать из дома. Особую важность приобрели надежность и защищенность связи.

Бизнес все чаще переносит критические операции в онлайн, продолжается автоматизация основных бизнес-процессов. Даже для средних компаний львиная доля продаж все больше зависит от качественной работы сайта.

Параллельно мы видим, что увеличивается количество кибератак, в частности DDoS. Осенью они были очень интенсивными: за одну неделю могли атаковать сразу несколько банков. Поскольку почти все банки страны — наши клиенты, мы можем четко отследить и увидеть, что мощность атак существенно возросла.

Как изменилась активность клиентов и, соответственно, поменялись ли запросы к провайдерам?

— В 2020 году изменилась сезонность потребления. В телекоме есть ярко выраженная сезонность: в начале года активность высокая, летом идет на спад, последние четыре месяца года — высокий сезон.

В прошлом году произошел резкий всплеск по количеству подключений для частных пользователей (+25-30% к 2019 году). Рост по трафику огромный! Качественный сервис и скоростной интернет стали главными критериями для клиентов в условиях дистанционной работы. Также изменился график суточного потребления интернета: если раньше четко прослеживался пик объемов трафика по вечерам, то на период карантина выросло потребление и в течение дня, поэтому график выровнялся. У абонентов «Датагруп» — физических лиц потребление увеличилось в основном за счет просмотров интерактивного телевидения.

То есть дома абоненты не работали, а смотрели телепрограммы?

— Думаю, дело в том, что, помимо организации рабочего процесса на дому, многие люди столкнулись с проблемой досуга своих детей, а самое простое решение — включить детям мультики, чтобы те не отвлекали от работы и не мешали во время видеосовещаний.

Хорошо, что сеть справилась…

— Да, причем мы — оператор для операторов и провайдеров, около 600 операторов Украины берут каналы передачи данных у нас. Соответственно, все их пользователи — это наш трафик, наша сеть. Мы расширили каналы и обеспечили рост трафика. Кроме того, увеличили емкость, в результате чего межоператорское направление превысило план на 7%.

Как обстоит дело с ростом компании в целом? О чем говорят финансовые результаты?

— Обычно мы озвучиваем финансовые показатели по окончанию финансового аудита — он как раз сейчас проходит. Но в целом наш рост составил около 10% по ключевым направлениям бизнеса, в чистой прибыли — более чем на 20%, в уплаченных налогах — на 30%. В 2019 году «Датагруп» заплатила 300 млн грн налогов. В 2020 году — 390 млн грн. EBITDA выросла на 17%. Рентабельность по EBITDA — с 31 % до 40 %. Если бы не карантин, показатели были бы еще выше.

У вас произошли серьезные изменения: Horizon увеличил свою долю до 96%, а легенда телеком-бизнеса, основатель компании Александр Кордаков вышел из состава акционеров. Оцените, пожалуйста, его вклад в работу компании и скажите, будете ли вы обращаться к нему за консультациями, если понадобится? Какие у вас остались отношения?

— Я всегда с уважением относился к Александру Юрьевичу. Именно его чувство визионера было в основе создания «Датагруп». Он принял те важные и правильные решения, которые сделали компанию одним из лидеров рынка. И особенно благодарен ему за то, что в сложный момент турбулентности, когда было много изменений в структуре собственности, в менеджменте, когда компания была в поиске нового СЕО, Александр Юрьевич взял штурвал в свои руки. В то сложное время компания не только сохранила свои позиции на рынке, но смогла нарастить доход, количество абонентов и увеличить количество новых заявок на подключение на 160%.

В этот период в компании произошли существенные изменения: оптимизирована структура ПрАТ «Датагруп», запущен бизнес облачных сервисов и ряд новых продуктов для корпоративных клиентов. Параллельно продолжало развиваться и международное направление, а структура продаж вышла на новый уровень. Скажу, что у нас сохранились хорошие отношения, и я рад тому, что смогу обратиться к нему за советом и помощью, если возникнет подобная потребность.

Какими были самые большие вызовы, с которыми компания столкнулась во время локдауна?

— Если честно, мы начали готовиться к локдауну заранее. Когда стало понятно, что это не просто очередной грипп, решили на всякий случай разработать план по переходу на дистанционный режим работы — потому что школы закроют, а детей сотрудникам оставить не на кого. Процедурно вопросы проработали до начала полного локдауна, в итоге ушли на «удаленку» одними из первых, сохранив при этом эффективность. За неделю все сотрудники, которые могли работать дистанционно, работали на «удаленке». Настроили сотрудникам доступы, закупили компьютеры для тех из них, у кого дома не оказалось свободной подходящей для работы техники.

Сложнее было создать правильный психологический настрой. Все видели кадры из Уханя, где люди задыхаясь падали прямо на улицах. Все вокруг были напуганы. Надо было оставаться островком здравого смысла.

Мы сразу вышли с главным «месседжем», что компания кризис переживет. Провели онлайн-таунхолл и ответили на все волнующие сотрудников вопросы. Объяснили, что им не стоит переживать ни о чем, кроме своего здоровья, закупили все необходимые средства индивидуальной защиты, расширили страховку на COVID-19 и сразу же заверили, что никого в беде не бросим и позаботимся о каждом. Зарплаты не урезали. Для сотрудников, которым нужно (с точки зрения безопасности и техпроцессов) находиться на рабочем месте, организовали доставку на работу.

Внесли ли вы затраты на борьбу COVID-19 в планы на 2021 год, учитывая, что пока о победе над коронавирусом говорить не приходится? И будете ли вакцинировать сотрудников — может, уже есть договоренности на этот счет?

— Если будет возможность купить вакцины в частных клиниках, мы постараемся воспользоваться этой возможностью. В 2020 году за счет компании было сделано около тысячи тестов. По затратам особой разницы нет, поэтому можно потратить эти средства на покупку вакцин. Конечно, заставлять не будем — все добровольно.

Средства индивидуальной защиты стали нормой, они, конечно, учитываются в наших затратах, но мы понимаем, что это — норма на ближайшие два года как минимум.

Возможность работать удаленно продлеваем. Еще летом 2020 года, когда режим карантина продлевался едва ли не каждую неделю, я просто устал подписывать необходимые документы — ну что реально может поменяться? И мы сразу прописали «удаленку» до конца года, а с началом 2021 года продлили ее.

За использованием средств индивидуальной защиты строго следим. Мы подсчитали, что разница между халатным и строгим соблюдением правил — это одна-две возможные смерти сотрудников в год. Именно поэтому мы приложили много усилий по формированию у сотрудников ответственного отношения к своему здоровью и здоровью окружающих.

Как изменились бизнес-процессы в связи с пандемией и ограничениями?

— Поменялась работа с абонентами. В компании перевели абонентские отделы на работу в дистанционном режиме. В течение карантинного периода «Датагруп» не принимает посетителей в своих центрах обслуживания абонентов по всей стране. При этом предоставление услуг клиентам компании происходит в обычном режиме. Специалисты и консультанты «Датагруп» продолжают круглосуточно помогать абонентам и отвечают на все обращения по расчетам или по поводу изменений в порядке предоставления услуг. Мы сознательно не поощряем офлайн-общение с клиентами. Во всех офисах разместили указатели о необходимости соблюдать дистанцию, предупредительные знаки. В результате клиенты научились работать с нами онлайн.

Также изменилось общение с командами. Все уже привыкли совещаться онлайн в любом месте. Мы получили некий всплеск эффективности — люди стали работать практически в режиме 24/7. С другой стороны, наши сотрудники отмечали нехватку живого общения, коммуникационный голод.

Мы понимали, что важно — до того, как все привыкли к новой реальности, — чтобы люди не перестали чувствовать себя частью команды. Именно поэтому мы приложили много усилий для поддержания команды и ее вовлечения в корпоративную, пусть и удаленную жизнь: проводили он-лайн встречи, конкурсы, видеообращения, даже День рождение компании отпраздновали он-лайн. Некоторые департаменты устраивают себе «кофетаймы». Они привыкли раньше выходить куда-то вместе, а теперь по видеосвязи встречаются — говорят о жизни, пьют чай. Мы также проводили онлайн-зарядки для сотрудников дважды в неделю. Первую зарядку я провел лично, а затем подключились руководители регионов и наши спортивные активисты.

Представители технического департамента сказали, что им стало удобнее работать. Теперь не нужно заезжать в офис за нарядами, машина забирает их прямо из дома, все материалы и задачи получают на планшет. Это, с одной стороны, позволяет сделать больше, а с другой — мы теперь видим, где какая бригада находится, и можем оперативно послать ближайшую из них на устранение проблемы.

В целом удаленная работа — это плохо или хорошо?

— В целом — хорошо, но с некоторыми оговорками. Мы сократили затраты на офис, повысили эффективность бизнес-процессов. Но теряется human touch — человеческое общение. Тут надо отдать должное HR, они действительно хорошо сработали. Огромную роль сыграли руководители, которые поддерживают вовлеченность сотрудников в общую картину.

В целом мы выступаем за гибрид онлайна и офлайна.

В апреле я приходил в офис каждый день, несмотря на то что все совещания были онлайн. Важно, чтобы люди видели, что я в офисе, на передовой, а не на условных Мальдивах. Потому что коронавирус — это серьезно. И у человека возникает вопрос: если мой начальник не ходит на работу, если генерального тоже нет на месте — почему я должен работать? Так что я постоянно должен был на личном примере показывать, что все мы находимся в равных условиях — я здесь, я работаю наравне со всеми.

В связи с переводом множества процессов в онлайн увеличился трафик, выросла активность видеосвязи. Как на эти изменения чисто физически отреагировали сами сети — держат ли нагрузку?

— Если и раньше были отдельные пики — скажем, после 18:00 активность возрастала в разы, — то сейчас таких пиков стало больше. Они и утром, и в обед, и после обеда, и вечером.

На сети это не очень сказывается. Мы, по сути, создаем трубу с некой пропускной способностью. Неважно, течет там водичка по дну или выше половины — пока пик «помещается» в диаметр трубы, все хорошо.

Бывало, конечно, что где-то вылезали узкие места. Мы их расширили. Локдаун помог аргументировать внутреннюю необходимость в расширении сети. Мы в десять раз увеличим емкость по маршрутизаторам, а наша способность пропускать трафик увеличится в пять раз в течение следующих пяти лет.

То есть 2020 год все-таки хороший?

— Как я упомянул выше, у нас стартовал масштабный проект по модернизации нашей сети, который, согласно плану, будет реализовываться в течение двух лет, но заложит основу для роста бизнеса на ближайшее десятилетие. Если бы не 2020 год, было бы дорого. Может, если бы не 2020 год, то и Volia не смогли бы купить. Мы решили, что кризис — это время стратегических решений. Поэтому я с большим оптимизмом смотрю на 2021 год.

В начале вы сказали о росте количества кибератак — в принципе, это логично, процессы ушли в онлайн. Как решаете вопрос с кибербезопасностью внутри компании и помогаете ли клиентам?

— Первый шаг к защите — это понимание того, где находится компания, какой у нее уровень защиты. В результате диагностики получаем карту слабых мест, которые дают понимание того, где и что нужно «лечить». У себя мы активно озаботились этим вопросом в 2016 году, еще до «Пети», провели внутренний аудит, тесты, выявили слабые места и составили трехлетний план по их устранению. Создали внутреннюю команду по информационной безопасности, перестроили топологию сети. Потому что ходить и предлагать что-то клиенту, когда у самого проблемы, неэтично. Хотя и такие примеры на рынке есть.

С точки зрения информационной безопасности стоит выделить три ключевых момента: люди, процессы и система.

Во-первых, конечно, люди. С точки зрения кибербезопасности гендиректор и простой сотрудник бухгалтерии одинаковы. У обоих есть доступ к сети, а значит, и к данным компании. Нужно понимать, что кибербезопасность — это очень обширная тема, она требует постоянного обучения, повышения квалификации сотрудников, постоянного инвестирования и развития.

Для сотрудников компании у нас разработан ряд тренингов по информационной безопасности, и они обязательны для прохождения. Если кто-то из сотрудников их не проходит, мы блокируем его компьютер и отключаем от сети.

Планируете ли расширяться в этом направлении?

Есть планы. Есть компании, которые я хотел бы купить, чтобы усилиться по направлению кибербезопасности. На сегодня мы предлагаем услугу «Датапротект» — это защита каналов передачи данных и всех компонентов IT-инфраструктуры от киберугроз. Наиболее востребован сейчас модуль защиты от DDos-атак.

Например, в конце 2019 года мы собрали клиентскую конференцию, чтобы рассказать об услугах в области кибербезопасности, и подобные атаки были одной из обсуждаемых тем. Один из клиентов сказал, что неплохо было бы расширить емкость защиты. Тогда защита в пике заполнялась максимум на 40 %. Но мы зафиксировали этот клиентский запрос и в течение месяца вдвое увеличили уровень защиты и инвестировали в данное направление. Как впоследствии показала практика, не зря. Мы практически ежедневно фиксируем и отбиваем атаки, направленные именно на нас.

Давайте поговорим о государстве. Как вам Минцифры?

— В целом очень положительно отношусь к Минцифры. Была возможность сотрудничать по нескольким проектам с Валерией Ионан. И по Дія City мы также общались и поддерживаем эту инициативу.

Минцифры — это более положительный элемент, чем большинство других. Они стараются найти новые подходы, которые могут быть полезными. В той же Дія City я минусов особых не вижу.

Многие видят…

— Там могут быть нюансы, проблемы — нужно подумать над тем, как проконтролировать, чтобы этой идеей не воспользовались нечестные люди. Но ни в коем случае не останавливать все, потому что что-то там может произойти.

Дія City простимулирует большие компании создавать собственные продуктовые бизнесы как отдельное направление. Даже у нас после слияния с Volia будет под сто человек в IT-департаменте, и если мы выведем их в отдельный бизнес (а мы планируем), это позволит посмотреть на затратное предприятие как на новый способ заработка.

В любом случае вместо создания экосистем Минцифры могло просто сидеть и рассказывать, сколько должен стоить интернет.

Вместо этого они вводят цифровые паспорта и заявляют об амбициях перевести все услуги в онлайн. Это сэкономит годы жизни простому украинцу, добавит процентов ВВП, сократит госаппарат.

Для этого нужно, чтобы интернет был повсюду. Вы готовы войти в историю, осуществив «интернетизацию всей страны»?

— Интернет в села на полмиллиарда гривен — это концептуально правильная история. Но я не уверен, что мы массово туда зайдем. Конечно, там, где это экономически целесообразно, мы будем оценивать свои возможности и участвовать в открытых тендерах. Предварительный опрос по стоимости доступа к отдельным населенным пунктам может дать неточную картину. Слишком много факторов влияют на финальные показатели — например, удаленность социальных объектов друг от друга в одном населенном пункте и направленность социальных объектов (школа + медучреждение + ЦНАП с достаточным количеством трафика). Каждый объект и каждый населенный пункт необходимо рассматривать индивидуально, желательно с выездом на местность.

Условия «субвенций» в целом приемлемы для нас и выполнимы. Но вопрос в индивидуальных условиях местности и количестве населения. Сроки подключения в 30 дней могут оказаться по факту невыполнимыми из-за необходимости размещения сети по всему пути ее строительства. Не всегда понятно, для каких целей и какого количества информации нужна пропускная способность на объекте от 500 Мбит/с до 1 Гбит/с, а это сильно влияет на выбор оборудования, особенно если перспектива развития малых населенных пунктов не всегда ясна. В случае развития инфраструктуры села посредством цифровизации социальных объектов важно видеть сразу и перспективы модернизации сети. В связи с этим далеко не идеальным становится предположение, что возврат инвестиций должен составлять 4 года. Рынок и условия меняются быстрее. Кроме того, для каждого населенного пункта критично понимание числа и возраста жителей для расчета перспектив возврата инвестиций.

Хотя там, где у нас есть возможность, мы и так подключаем школы и ФАПы, без госзаказа.

Какие тренды вы видите в 2021 году?

— Карантин стал нормой. Мир не будет прежним. Важность наличия качественного и стабильного домашнего интернета растет. 4G тут не справится, сейчас большая семья может подключить несколько устройств одновременно, и базовая станция может не справиться с повышенным трафиком — соответственно, скорость просядет.

Абоненты кабельного телевидения еще быстрее будут переходить на OTT-платформу. Станут проводить все больше времени дома, покупая смарт-телевизоры, чтобы максимально воспользоваться всеми преимуществами домашнего телепросмотра в HD-качестве. Платформы онлайн-кинотеатров и дальше активно развиваются.

Для бизнеса уже сейчас критически важна надежность провайдера. Мы видим это по многим клиентам, которые объявили тендеры на 2021 год. Несмотря на то что мы дороже наших конкурентов, клиенты остаются с нами и готовы доплачивать за высокое качество.

В целом же офисная недвижимость упадет в цене, удаленная работа останется, больше бизнес-процессов уйдут в «облака», своего железа станет меньше. Если глобально — будет расти фокус и важность таких проектов, как «Безопасный город» и «Безопасная страна», Smart city и та далее. Это мы уже видим по общению с локальными территориальными общинами. Подобные проекты имеют высокий приоритет, и через два года здесь ожидается большой прорыв. Пока каждый город реализует их локально, как хочет и может, но потом эти системы будут интегрированы в общенациональную.

Станет ли рабочее место полностью удаленным, цифровым?

— Я думаю, что процент интровертов стабилен. При этом есть люди, которым необходимо общаться с другими, они скучают, им плохо, начинается депрессия. Намного проще все же дать им возможность собираться и работать вместе. Думаю, мы никогда не придем к ситуации, когда не будет офиса. Будет гибридная модель, которая максимально подстроится под стиль сотрудника для достижения максимальной эффективности. Хочет работать дома — пусть работает дома. Хочет собственный уютный подвал — значит, подвал. При этом общаться, пересекаться — важно, так что группы будут пересекаться. И бизнес сам определит ту регулярность, с которой сотрудники будут это делать.

Беседовал Дмитрий Бунецкий, специально для Delo.ua