COVID-19 заставил задуматься многих людей о целях в жизни. Согласно исследованию, которое провела компания McKinsey&Company, почти половина опрошенных сказали, что они переоценивают работу, которой занимаются. Причем, миллениалы в три раза чаще других говорили о переоценке.

Источник: delo.ua

24 июня бизнес-медиа бюро ekonomika+ проведет пятый HR marathon, на котором ведущие эксперты по управлению человеческим капиталом и HRD крупных украинских и международных компаний будут говорить о том, как сотрудники пережили первый год пандемии, какие системы мотиваций уже не работают и почему коучинг требуется теперь не только ТОП-менеджменту.

К марафону мы запускаем на Delo.ua рубрику, где будем публиковать последние исследования по работе с персоналом и колонки экспертов с лучшими HR-практиками.

Первым мы публикуем исследование, в котором говорится, что люди, которые в работе живут своей целью, более продуктивны, чем те, у кого этого нет. Они также более здоровы, устойчивы и с большей вероятностью останутся в компании. Более того, когда сотрудники чувствуют, что их цель совпадает с целями организации, преимущества увеличиваются — более сильная вовлеченность сотрудников, повышенная лояльность и большая готовность рекомендовать компанию другим.

В тоже время, большинство руководителей высшего звена не задумываются об индивидуальных целях своих сотрудников. Эта тема носит сугубо личный характер, потенциально недоступна для работодателей и, по-видимому, так же неудобна для обсуждения, как и для активного поощрения.

Несмотря на эти проблемы, 70% сотрудников компаний, участвовавших в исследовании, заявили, что их чувство цели определяется их работой. Так что, нравится это руководителям или нет, они играют важную роль в том, чтобы помочь своим сотрудникам найти персональную цель и воплотить ее в жизнь.

Исследование также выявило различия в том, как рядовые сотрудники и другие группы персонала компании ощущают поддержку или ее отсутствие в достижении своей цели на работе.

Выводы опроса могут иметь серьезное значение для стратегии управления талантами компании и ее прибыли. Поэтому руководителям важно помочь сотрудникам понять чего они хотят от работодателей и чего они не получают, а также о роли, которую может играть работа в достижении индивидуальной цели.

Понимание цели в работе

Чтобы понять проблему, McKinsey опросили более тысячи сотрудников в США об их индивидуальной цели и связанных с ней результатах работы и жизни. Индивидуальную цель можно рассматривать как устойчивое всеобъемлющее ощущение того, что имеет значение в жизни человека: люди становятся целеустремленными, когда стремятся к чему-то значительному и значимому для них.

Скорее всего, ваши сотрудники хотят больше цели от работы, чем получают. Во-первых, мы знаем, что сотрудники на всех уровнях организации говорят, что им нужна цель в жизни. 89% респондентов опроса подтвердили это. Полученная цифра очень близка к результатам академических исследований.

Более того, 70% опрошенных сотрудников заявили, что их целеустремленность во многом определяется работой. Руководители высшего звена в выборке увеличили этот средний показатель, но даже в этом случае две трети неисполнительных сотрудников заявили, что работа определяет их цель. Это означает явную возможность для работодателей и руководителей для улучшения условий и поощрения сотрудников на всех уровнях к развитию и достижению своей цели на работе.

В тоже время, ответы на вопрос, реализуют ли люди свое предназначение в работе, значительно отличается у руководителей и других сотрудников. В то время как 85% среднего и высшего руководства заявили, что они достигают своей цели в работе, с этим согласились только 15% сотрудников. Хуже того, почти половина этих сотрудников ответили отрицательно, по сравнению с небольшим количеством отрицательных ответов среди руководителей.

Этот «разрыв в иерархии целей» распространяется на чувство удовлетворения на работе. Руководители почти в восемь раз чаще, чем другие сотрудники, говорят, что их цель достигается работой. Точно так же руководители почти в три раза чаще, чем другие сотрудники, говорят, что они полагаются на работу при достижении цели. Интересно, что группа, в наибольшей степени зависящая от работы для достижения цели — независимо от выполняемых ролей — это родители.

Далее исследователи попытались количественно оценить масштаб общей проблемы для компаний, сравнив ответы респондентов, независимо от их роли, с вопросами об их желаемом и фактическом состояниях. Это показало, что только 18% респондентов считают, что они получают от работы столько цели, сколько хотят. 62% заявили, что, хотя работа приносит какую-то пользу, они хотят получить еще больше.

Вы можете считать, что «получать немного, но хотеть еще больше» — это неплохо, особенно если вы возглавляете компанию или управляете большими группами людей. Но вы ошибаетесь. Эти менее удовлетворенные респонденты сообщили о более низких средних результатах работы и жизни, чем их более удовлетворенные коллеги, — от снижения количества энергии и удовлетворенности жизнью до уменьшения вовлеченности, удовлетворения и вдохновения от работы. Негативные результаты работы и жизни сотрудников неизбежно приводят к отрицательным результатам для бизнеса.

Более того, нюансы некоторых выводов, касающихся сотрудников, работающих на переднем крае, скрывает более глубокие проблемы. Почему, например, менеджеры и сотрудники с меньшей вероятностью, чем другие, полагаются на работу ради достижения цели? Цифры говорят о том, что недальновидные лидеры, возможно, заставляют их так себя чувствовать.

Действительно, когда исследователи углубились в данные, они увидели, что менеджеры и сотрудники в десять раз реже, чем их коллеги на руководящих уровнях, говорили, что у них были возможности поразмышлять о своей цели, и в девять раз реже говорили, что «у них был менеджер, который помогал им работать над целенаправленными проектами». Точно так же руководители, похоже, не слишком много делают для того, чтобы поделиться видением «общей картины» с коллегами, работающими на переднем крае.

Подобная ситуация может огорчить любого руководителя — когда многие сотрудники, наиболее близкие к продуктам и клиентам компании перестают полагаться на руководителях в тех целях, которые, по их словам, они хотят достичь. Но, в тоже время, есть результаты, вселяющие надежду.

Когда сотрудники любого уровня заявляют, что их цель достигается работой, результаты работы и жизни, о которых они сообщают, от двух до пяти раз лучше, чем у тех, кто не связывает достижение своей цели с работой. В любом случае, компании должны стремиться к тому, чтобы цель их сотрудников достигалась на работе, независимо от того, полагаются ли сами сотрудники на это.

Как руководителю помочь сотруднику с достижением его целей

Выбор, который делают руководители и менеджеры компании, является X-фактором помощи сотрудникам в достижении их цели на работе. Если вы начнете менять ситуацию сегодня, уже завтра вы можете изменить к лучшему жизнь своих коллег и эффективность компании. Авторы исследования предлагают следующие три способа.

1. Начните с цели организации

Может показаться нелогичным сначала смотреть на цель организации в надежде поддержать жизненную цель сотрудников, но помните — это то, что вы контролируете. Продуманно ли ваша компания подходит к своей роли в обществе? Используют ли топ-менеджеры цель компании как «полярную звезду» для принятия трудных решений и компромиссов? Если цель вашей компании — просто плакат на стене, вы зря тратите время. Если вы говорите о цели, но не доводите до конца, результаты могут быть ужасными.

Одно из действий, которое вы можете предпринять сегодня, — это начать проводить время со своей командой, размышляя о влиянии компании на мир. Опять же: к этому нужно подготовиться. Если вы разошлете вашей команде любезные электронные письма о корпоративной социальной ответственности, которые будут отделенными от повседневного опыта команды, это будет выглядеть цинично. Вам нужен диалог, а не монолог. В тоже время, если общение будет аутентичным и правильным, размышления о более широкой картине могут пробудить чувство цели.

Результаты исследования показали, что сотрудники рады работать в компании, которая тратит время на размышления о своем влиянии на мир, в пять раз чаще, чем в других организациях.

2. Размышляйте, делитесь, повторяйте

Когда у сотрудников есть возможность поразмышлять о собственном понимании цели и о том, как она соотносится с целями компании, происходят замечательные вещи. Респонденты, у которых есть такие возможности, почти в три раза чаще других считают, что их цель достигается на работе. Сделайте это привычкой в ​​своей компании.

Хотя семинары по лидерству и сеансы рассказывания историй могут быть хорошими форматами для этого, имейте в виду, что основная проблема, которую вы пытаетесь решить, может быть в вашей среде управления. Например, топ-руководители должны быть готовы делиться своими собственными целями с другими сотрудниками и быть уязвимыми, к чему они, вероятно, не привыкли. Но только так они смогут моделировать эти навыки и передавать их коллегам. А это руководители делать должны обязательно: у участников опроса, чьи руководители не предоставляли такой возможности, был всего 7%-ый шанс достичь своей цели на работе.

Присмотритесь к своим менеджерам и топ-руководителям. Развивают ли они эмпатичное управление или их отношение больше похоже на «перестань ныть»? Спросите себя: комфортно ли моей команде делиться со мной личными переживаниями? Мало что может быть более личным, чем цель в жизни, и если психологическая безопасность в вашей компании низкая, вы никогда не узнаете об этом из первых рук. Когда сотрудники, участвовавшие в опросе, говорили, что не чувствуют себя в психологической безопасности, они с 0,5%-ой вероятностью могли достичь своей цели на работе.

3. Помогите людям достигать своей цели на работе

63% опрошенных людей заявили, что они хотят, чтобы их работодатель предоставлял им больше возможностей для достижения цели в их повседневной работе. Руководителям нужно найти способы это сделать.

Многие компании предпочитают избавиться от этой проблемной задачи, внедряя программы, направленные на реализацию стремлений сотрудников где-нибудь, но не на работе. Например, некоторые организации предлагают оплачиваемый отпуск для подобных вещей.

Конечно, это полезные активности, но они не могут решить проблему, которая выявлена в исследовании. Отправной точкой должны быть возможности, которые помогут сотрудникам найти более личный смысл в своей повседневной работе. Делая свой вклад, помогая сотрудникам достичь своей цели на работе, вы дадите им возможность почувствовать себя более удовлетворенными. В конечном итоге, это на пользу не только сотрудникам, но и компании.

Рассмотрим пример североамериканского страховщика USAA под руководством тогдашнего генерального директора Джо Роблеса. Чтобы обеспечить приверженность своей основной клиентской базе в военном сообществе США, Роблес (который уволился из USAA в 2015 году) позаботился о том, чтобы каждый сотрудник прошел четырехдневный инструктаж. Собрания и другие форматы мероприятий подкрепляли усилия, поощряя сотрудников задавать вопросы и делиться идеями о том, как достичь своей цели.

Целеустремленные сотрудники более старательны и более склонны к инновациям. Как сообщалось в 2018 году, сотрудники USAA ежегодно предлагали более 10 тысяч идей для улучшения качества обслуживания клиентов. Около 900 получили патенты, в том числе 25 тех, которые принадлежат одному из сотрудников службы безопасности компании.

Общие собрания и увлекательные мероприятия в небольших группах могут показаться не такими привлекательными, как оплачиваемый отпуск, но они намного эффективнее, поскольку помогают сотрудникам начать видеть то хорошее, что они могут делать в повседневной работе. Многие люди проводят большую часть времени на работе, поэтому создание пространства, в котором есть небольшие факторы, способствующие достижению персональных целей людей, может быстро привести к формированию лучшей рабочей среды для всех.

Пандемия COVID-19 заставила людей во всем мире пересмотреть свою жизнь и работу, и многие теперь ожидают, что именно работа станет важным источником цели в их жизни. О том насколько готова ваша компания, как работодатель и не готова к новой реальности и к новым ожиданиям сотрудников, а главное как их удовлетворить, чтобы не потерять лучших, мы будем говорить на HR marathon 24 июня.