Текучесть персонала на розничном рынке Украины — далеко не новая проблема, в том числе в сегменте АЗС. Каждая из сетей решает ее по-своему. Кто-то устанавливает зарплаты выше рыночных, не уделяя внимания условиям труда и мотивации, кроме финансовой. Другие операторы делают ставку на оборудование и минимизацию человеческого фактора. Третьи работают с тем что есть, стремясь в первую очередь заработать, а не делать это эффективно.

Источник: delo.ua

«БРСМ-Нафта» занимает шестое место в Украине по количеству заправочных станций. Директор департамента по управлению персоналом АЗС Марина Лавринец уверяет, что плачевные последствия текучести кадров в компании прочувствовали от А до Я. Но благодаря запущенным три года назад программам повышения лояльности персонала это осталось в прошлом. Сегодня здесь не только самый низкий уровень текучести линейного персонала среди украинских АЗС, но и 98% менеджеров среднего звена выращены из вчерашних заправщиков, товароведов и операторов.

О том, как именно в «БРСМ-Нафта» холят и лелеют своих синих воротничков, за какие заслуги возводят их в статус героев и что дают им после общения с самыми вредными клиентами вместо молока, Марина Лавринец рассказала в интервью Delo.ua.

Готовясь к интервью, мы насчитали более пяти программ развития потенциала сотрудников в вашей компании. Какова их цель? Повысить лояльность персонала?

В первую очередь это программа кадрового резерва БРСМ. Мы отличаемся от других АЗС тем, что 98% руководителей сети выросли из помощников и операторов. У остальных этот показатель в разы ниже, поскольку наемных менеджеров среднего звена там гораздо чаще привлекают извне. Мы же в основном сами растим свой персонал.

У нас большой корпоративный университет, который предлагает более 40 электронных курсов и свыше 10 аудиторных тренингов для всех категорий персонала — от помощников операторов до управленцев. У нас очень много мастер-классов, ведь автозаправочный комплекс — объект повышенной опасности. Тренеры выезжают на места и проводят обучение в условиях, максимально приближенных к реальным. Условно говоря, берут макет автомобиля, который загорается, и показывают, как правильно и быстро решить проблему, чтобы никто не пострадал.

Есть внешнее аудиторное обучение — коучинг. Например, для заправщиков обязательным этапом является стажировка. Они проходят первичное обучение, сдают тесты, и только после него мы отпускаем их в свободное плавание, при этом постоянно повышаем уровень их знаний и навыков.

Третий большой блок — командообразующие мероприятия. Мы проводим летние игры БРСМ — спортивный командообразующий корпоратив для сотрудников центрального офиса, руководителей сети, директоров и товароведов. Приглашаем и лучших операторов-заправщиков, которые по итогам года победили в конкурсе «Кращий серед своїх». Конкурс проводим уже несколько лет. Программа рассчитана на год. По определенному чек-листу определяем лучшую заправку месяца, ее сотрудники получают премию. А в конце года определяем заправку-победительницу. Всех ее сотрудников награждаем недельной поездкой за границу — в пятизвездочный отель Египта.

В этой программе важно то, что если ты не выкладываешься полностью, то стать лучшей заправка не сможет. Показать результат можно только тогда, когда работает слаженная команда, когда понимаешь, что тебе всегда подставят плечо.

Сейчас мы запускаем программу «Лучший по профессии». Это признание и популяризация рабочих специальностей, так называемых «синих воротничков». Так, наших операторов, лучших в продаже вина, мы награждаем поездкой на винодельню в Италию.

Кроме того, у нас есть кампании благодарности рядовому персоналу. Мы запартнерились с ФК «Шахтар», поэтому в качестве благодарности за работу даем билеты на матчи в VIP-зону. Также дарим мячи, толстовки, термокружки, шарфы с автографами футбольных звезд. В рамках кампании мы пишем отзывы с благодарностью нашим сотрудникам, делаем с ними селфи, чтобы это была не просто формальность, а что-то от души. Дарим им билеты в кино или в боулинг. Так сотрудники понимают, что руководство им действительно благодарно.

Также в БРСМ работают программы популяризации здорового образа жизни. У нас семь региональных и одна команда офиса по футболу. Они тренируются в течение года, чтобы летом участвовать в турнире. Например, в рамках летних игр 2021 года мы провели чемпионат по футболу с настоящими судьями и с награждением победителей. Также у нас есть волейбольная команда.

Важнейшее направление в обучении персонала компании — по стресс-тестам. Например, клиенту стало плохо, он в плохом настроении и устроил скандал или обжегся кипятком. Мы смотрим, как реагирует персонал, и на основании этого проводим тренинги с разбором всех ситуаций. Для этого приглашаем психологов, врачей, других специалистов. Если, допустим, клиент обжегся кипятком, а сотрудник пытается нанести на ожог «Пантенол», врач скорой помощи рассказывает, почему этого делать нельзя, а что нужно.

Также есть социальная программа для персонала «Слышать сердцем», в рамках которой мы курируем четыре детских дома в Бердичеве, Одессе, Умани и Запорожье. Конечно же, финансовая поддержка идет от собственников «БРСМ — Нафта», а все то, что можно реализовать «на местах», делают наши синие воротнички. К примеру, накануне 19 декабря дети направляют в центральный офис «письма счастья», адресованные Святому Николаю, затем наши сотрудники покупают все необходимое и отправляются радовать детей. На протяжении всего года мы проводим для детей пикники, экскурсии и по возможности адаптируем их к взрослой жизни, рассказывая и показывая работу на АЗК. А для всех нас это возможность почувствовать свою нужность и подарить радость

В целом у нас работает семь программ для персонала по всей стране. Говорить, что они направлены только на повышение лояльности сотрудников, неправильно. Эффект, к которому мы стремимся и который получаем, гораздо больше. Это и развитие персонала, и мотивация, и социальная ответственность. Но эффект только комплексный, каждая программа вносит свой вклад. Это можно сравнить с пазлом, когда без одного фрагмента всю картину не собрать.

Почему в БРСМ стали их разрабатывать? Что подтолкнуло к этому?

Наша компания уникальна стратегией одноколесного велосипеда: мы развиваемся с неимоверной скоростью. Среди АЗС мы, возможно, компания №1 по стремительности развития, поэтому и персонал должен быть готов к скорости изменений. А для этого с ним нужно работать. У сотрудников должен быть очень высокий уровень «хочу», а уровень «могу» мы дотягиваем нашими обучающими программами.

Кроме того, мы хотим привлекать больше молодежи (а она, как известно, неохотно идет работать на АЗК) и, конечно же, повысить лояльность уже работающих сотрудников.

Плюс ко всему, нельзя игнорировать проблему высокой текучести линейного персонала среди операторов и заправщиков. Нам было важно ее снизить, так как для бизнеса и репутации это всегда больно. С одной стороны, при текучести персонала есть вопросы по эффективности его работы. С другой — уходит один сотрудник и на его место приходит другой, его нужно обучить продажам, стандартам компании. Плюс должно пройти время, чтобы он адаптировался к корпоративной культуре. Все это требует финансовых вложений. И чем выше текучесть, тем больше нужно вкладывать.

В 2019 году в «БРСМ — Нафта» состоялся ребрендинг, в результате которого все АЗК стали позиционироваться как супермакет-заправка, а не наоборот.

Сегодня она у нас сравнительно невысокая: по итогам прошлого года — 38%. У других операторов показатель выше, хотя для розничной компании это в целом немного. Но нас это все равно не устраивало. В итоге после запуска программ для персонала этот показатель снизился на 1-2%. А на 3% увеличился отклик на вакансии от претендентов в возрасте 18-30 лет. Также существенно возрос уровень удовлетворенности работой в компании — индекс NPS (англ. Net Promoter Score. — Delo.ua). В 2020 году он составлял 76%, а в 2021-м уже 86%. Это очень хороший результат, мы ожидали меньшего. Теперь хотим большего и будем над этим работать.

Почему молодежь не хочет идти работать на АЗС? Это проблема только БРСМ или вообще всех сетей АЗС?

Работу на АЗС представители поколения Y и Z расценивают как некий перевалочный пункт между обучением и будущей работой. Плюс другие ожидания по заработной плате, а также ориентация на дистанционную работу, чтобы иметь больше свободного времени и мобильности. Поэтому АЗС приходится подстраиваться. На примере наших программ мы показываем, что работа на АЗК может стать крутым стартом для карьеры. У нас достаточно примеров, когда ребята начинали с операторов или их помощников, а спустя время становились региональными директорами.

У нас сменный график работы, а значит можно учиться и реализовывать себя где-то еще. Есть крутая возможность влиять на свой доход: премии и бонусы подвязаны на плане. Плюс с помощью программ мы делаем все, чтобы молодые сотрудники постоянно ощущали, что они живут и работают драйвово.

Проводились ли какие-то исследования текучести перед стартом проектов? От чего отталкивались в БРСМ?

Перед запуском мы вместе с PR-агентством провели масштабные исследования, чтобы узнать, что сотрудники думают о компании. Было важно понять их боли. Основной посыл от синих воротничков был в том, что иметь работу в наше время — это уже хорошо. На первом месте у них базовые потребности: уровень зарплаты, условия труда, понятный график, форма, питание. Им важно знать, чего ожидать, все должно быть четко и прогнозируемо. Турбулентность не для них, она выбивает из колеи и демотивирует.

Отсюда и определенные критерии выбора работодателя, который в срок выплачивает зарплату, официально трудоустраивает, предоставляет питание, форму, транспорт, предлагает удобный график. Также важен коллектив малого круга, то есть команда единомышленников, людей, на которых можно положиться, ведь от этого зависит эффективность работы заправки.

Им очень важна обратная связь от руководителя. Мы увидели, что персоналу не хватает похвалы, поддержки. Сотрудники обижаются на клиентов, их расстраивает обидное слово. Поэтому мы выделили три акцента будущей работы кроме снижения текучести — коллектив, команда и клиенты. Так возникла идея показать, в том числе и клиентам, что мы все делаем максимально для них. Что сотрудники на заправке делают все, чтобы было комфортно клиентам. Это может быть не всегда так быстро, как хотелось бы, но наши сотрудники всегда спасут, поддержат, окажут медицинскую и другую помощь, необходимую в тот или иной момент.

Что нужно сделать, чтобы сотрудник стал участником программы? Как вы их отбираете?

Не отбираем, они для всех. К примеру, уехать на неделю в Египет может каждый сотрудник каждого из 211 заправочных комплексов в Украине. Они все в программе. То же самое и в плане обучения. У нас это не формальность, которую нужно соблюсти, чтобы попасть на работу, как часто бывает, а полноценное обучение. Сначала теоретическое, происходит дистанционно. После него тесты. И только потом обучение непосредственно на АЗК.

Сотруднику показывают, как правильно вставлять пистолет, мыть окна, не перепутать дизель с бензином. Все это делают наши бизнес-тренеры. Эффективный цикл известен: я показываю, как делать, потом мы делаем вместе, потом ты делаешь сам, я корректирую, наблюдаю, сопровождаю в течение месяца.

Если у заправки ухудшились показатели, мы анализируем, что происходит: возможно, там новые операторы, которые боятся общаться с клиентами? В таком случае сразу отправляем туда на пару недель свой десант, который все подтягивает. Это не только обучение на рабочем месте, но и наставничество.

Чем программы для персонала БРСМ отличаются от аналогичных в других сетях АЗС?

Мне кажется, мы просто используем все возможное. Берем лучшие практики на рынке, оптимизируем их под нас и пробуем. Не работает — отказываемся. Например, в проекте «Путешествуй с БРСМ» участникам нужно было сделать оригинальное фото или короткое видео с отдыха с логотипом БРСМ — брендированным стаканчиком, шарфиком, кружкой — и поделиться с коллегами. Откликнулось только два человека. Мы поняли, что некоторые вещи, например, отдых, должны оставаться личными. Это нормально.

Мы постоянно держим руку на пульсе трендов — HR-, КСО-практики. Не могу сказать, что мы делаем что-то такое, чего другие не делают. Просто у нас посыл другой, поэтому программы очень эффективны.

Последний проект — «Герои БРСМ». Расскажите о нем.

В 2019 году у компании состоялся ребрендинг: возникла новая философия, суть которой в том, что мы создаем не просто сеть АЗС, а комфортные и современные комплексы — Good market. Это не заправка-супермаркет, а наоборот — супермаркет-заправка, где наш клиент получает максимальную заботу о себе и своем авто.

В рамках ребрендинга мы хотели показать свою заботу о тех, кто у нас на переднем фланге. О людях, которые должны сделать все, чтобы клиенты приезжали к нам снова. Ведь без заботы о них невозможна и забота о клиентах.

Мы провели исследование болей и «хотелок» наших сотрудников и начали работать над идеями, креативить. В какой-то момент «выстрелили» герои. Так в 2021 году запустили проект «Герои БРСМ», цель которого — популяризация профессии «синих воротничков».

В 2021 году в компании запустили новый проект — «Герои БРСМ», цель которого популяризировать профессии «синих воротничков» и их труд.

В рамках проекта мы отбираем наших сотрудников, «синих воротничков», с совершенно разными историями, с разных уголков страны, которых объединяет одно — они любят свою работу, готовы поддерживать наших клиентов в трудную минуту и даже рисковать ради них. Затем проводим с ними интервью, снимаем, а затем и показываем их истории.

Результатами проекта мы очень довольны. Но нам хочется большего, поэтому даже эти результаты мы расцениваем как промежуточные.

Как вы выбираете героев среди своих сотрудников? Стеснялись ли они камеры?

Мы запросили у территориальных и региональных руководителей перечень отличившихся сотрудников. Список получился очень большой. Выбрали тех, кто не просто хорошо обслужил клиентов и выполнил план, а тех, кто сделал что-то особенное, героическое. Затем провели с ними интервью, выбрали четырех человек, которые представляют свой регион и истории которых отличаются. И приступили к съемке, а затем к демонстрации видео на популярных интернет-площадках.

Конечно, были моменты стеснения, боязни камеры и публичного выступления. Но все герои справились. Получилось очень душевно и открыто — именно так, как мы хотели.

Что получают сотрудники, участвуя в «Героях»? А что получает ваш бизнес?

Для них это в первую очередь нематериальная мотивация: памятные дипломы, которые будут красоваться на АЗК, плюс мы включаем их в кадровый резерв компании, то есть работаем с ними как с будущими управленцами. Кроме того, приглашаем их на новогодний корпоратив центрального офиса в этом году. Мы хотим дать им приятный денежный бонус, чтобы это было не просто так.

Если говорить о выгоде БРСМ, то это в первую очередь лояльные и мотивированные сотрудники, которые становятся амбассадорами бренда: увидеть себя на борде и рассказать свою историю — приятно и очень мотивирует.

Как компания планирует развивать программы для персонала?

Будем продолжать «Героев БРСМ», ведь это классный проект и он очень интересен всем. Но будем трансформировать и улучшать его механику.

Если говорить в целом о новых идеях, то часто крутые идеи дают сами сотрудники. Например, когда мы приезжаем награждать звездами победителей конкурса «Кращий серед своїх», то обязательно общаемся с ребятами. Во время беседы они рассказывают, как живут, что изменилось, и сами часто подбрасывают различные идеи. И мы понимаем, что можем сделать в плане лояльности, чтобы им было интересно работать и показывать свою эффективность.

Сегодня активно развиваем проект «Лучший по профессии». Хотим сделать его не просто конкурсом, а инструментом, дающим материальную мотивацию для лучших в нашей профессии. Чтобы победители стали внутренними тренерами и наставниками для других наших операторов. Сейчас этот проект мы внедряем очень активно. Но и остальные программы будут работать, и работать только с плюсом.

Беседовала Елена Ковтун, специально для Delo.ua