Святослав Крижевич, управляющий партнер Linkos Group и генеральный директор «Интеллект-Сервис» рассказал о поворотных проектах компании и самых важных навыках управленца в нынешних условиях

Источник: delo.ua

Есть такое мнение, что менеджеры, выросшие в компании эффективнее приглашенных звезд. Согласны ли вы с этим?

Да, полностью согласен и считаю, что кадровый резерв — это единственный

источник роста для будущих топ-менеджеров компании. К приглашенным звездам я отношусь негативно. Не секрет, что за последние несколько лет образовалась целая культура звезд, которые настолько привыкли жить в поисках оффера, что на рабочем месте больше года уже не задерживаются. Мне часто приходят резюме топов, у которых максимальное время работы в одной компании составляло два года, за 10 лет некоторые сменили 10 компаний. То есть сотрудники, которые вырастали до топ-менеджеров внутри компании, в разы лояльнее и эффективнее приглашенных специалистов.

Какие навыки сейчас важны для управления компанией в нынешних непростых условиях?

Главный навык — стрессоустойчивость. Насколько топ-менеджер сможет сопротивляться окружающему индуцированному стрессу, который идет по медиа, соцсетям и раздувается среди сотрудников. Второй фактор — умение целостно видеть ситуацию на рынке. Насколько топ-менеджер может представлять себе и планировать всю картину бизнес-процессов целиком, а не ее фрагменты. Во время кризиса под влиянием стресса компания очень часто теряет свое целеполагание, свое стратегическое видение и полностью погружается в оперативную работу без четкой цели. Поэтому повторюсь: важнейшие качества управленца во время экономических потрясений — стрессоустойчивость, целеполагание и стратегическое видение.

Что для вас означает кризис? Что ваша компания делает в кризисные периоды?

Сейчас любой управленец зажат в тиски двух состояний. С одной стороны, ввиду пандемии и кризиса хочется как-то приостановить работу и отправить сотрудников на удаленку. С другой — как только ты притормаживаешь, твое место занимают более бесстрашные и безбашенные конкуренты. Уверен, что у многих основная стратегия на период кризиса — удержать позиции, пристально наблюдая за конкурентами. Если появляется свободная ниша, если кто-то не устоял, нужно оперативно ее занимать. Стратегия — активная оборона!

Как нынешний кризис повлиял на стратегические цели компании? Как изменились сроки и методы планирования?

На стратегические цели Linkos Group кризис не повлиял: на то они и стратегические, что находятся выше над такими временными сложностями, как пандемия. Те клиенты, с которыми мы хотим работать, или те цели, которые мы хотим достичь, остались прежними. Глобально изменились сроки планирования. Предсказать, кто из сотрудников подхватит вирус, невозможно. Болеют все, в результате мы вынуждены ждать две-три недели выздоровления человека, что сказывается на темпе движения. Иногда минимальными силами вытягиваем максимальный результат.

Расскажите о проектах, которые стали поворотным этапом в становлении «Интеллект-Сервис» на рынке.

Мы первыми в Украине осуществили полную централизацию всех финансово-хозяйственных операций (бухгалтерия, зарплата, кадры, основные средства, автотранспорт, склад) на базе нашей системы ISpro в Министерстве доходов и сборов Украины.

Тогда проектов с таким количеством пользователей и такой нагрузкой на систему не было ни у кого из украинских компаний. Следующим масштабным проектом было внедрение нашей программы в КГГА в рамках проекта Kyiv Smart City. Стрессоустойчивость программы была проверена огромным количеством пользователей. После этого внедрение в рамках Smart City нашей программы в Мариуполе прошло достаточно быстро и легко.

За это время произошла трансформация наших компаний. Основатель и собственник ушел в наблюдательный совет. Оперативное управление и частично стратегическое находится в руках продолжателей — более молодых членов семьи.

Какие продукты компании являются драйверами выручки?

Основные продукты Linkos Group — это M.E.Doc, COTA, ISpro, платформа для документооборота ПТАХ и центр выдачи КЭП. Мое любимое детище «Интеллект-Сервис» — разработчик классической ERP-системы ISpro. Ее главное преимущество перед аналогичными у конкурентов — простота и удобство пользования, а также качественная поддержка конечных пользователей. Наш основной рынок — внутренний, 90% наших заказчиков — это компании госсектора.

Какой стиль управления исповедуется в компании, чтобы сделать ее максимально устойчивой в нынешнее время?

Как ни странно, стиль управления у нас достаточно расслабленный, никакой сверхдисциплины. Мы ориентированы на результат. У каждого сотрудника полная свобода действий. Все, что нас интересует — это эффективность и результат, который измеряется через отчеты и выполнение KPI. Мы считаем, что во время больших изменений максимальная мягкость и отсутствие жесткости в управлении — залог успешной трансформации. Жесткое управление будет ломаться о реалии сегодняшнего дня. Когда ты полностью расслаблен, в хорошем смысле этого слова, максимально доверяешь сотрудникам и предоставляешь им полноту власти, это приводит к очень хорошим результатам.

Как обучается персонал? Как в компании рекрутируют и удерживают сотрудников?

У Linkos Group есть собственный центр обучения онлайн и офлайн для новичков. Мы сотрудничаем с Киевским национальным торгово-экономическим университетом и Киевским национальным экономическим университетом. В КНЭУ мы открыли кабинет с современным оборудованием, где студенты изучают наши продукты. Самые успешные студенты, потом продолжают карьеру в нашей компании. Это достаточно эффективный метод, благодаря которому у нас появилось много сотрудников. Как удерживается персонал? У нас очень достойная зарплата — одна из самых высоких на рынке.

Как в компании налажен процесс производства, применяются ли собственные организационные наработки?

Процесс производства налажен традиционно для IT-компаний: есть программисты, разработчики, тестировщики, внедренцы. Также в Linkos Group мы организовали собственный центр R&D (Research & Development), который называем центром будущего. Его задачи — изучение новейших практик на нашем и западном рынках, рекомендации руководству для дальнейших разработок программы, указания, в каком направлении двигаться. Для нас это мегаважно, потому что нередко топ-менеджер погружен в текущую деятельность. Необходим департамент, который не занят операционкой, постоянным улучшением существующей программы, а смотрит в будущее, предвосхищает тренды и события на рынке, говорит, что будет востребовано через три-четыре года. Такое планирование для нас очень важно.