Расскажите о пути становления компании: с чего начинали, какие основные этапы развития, что было самым сложным?

Источник: delo.ua

Мы начинали 13 лет назад с небольшого офиса, где поначалу работало восемь единомышленников. На тот момент у каждого из нас был опыт работы в логистике, один стол на двоих и желание строить бизнес. Мы изучали ошибки конкурентов, анализировали их работу, стараясь взять лучшее. Также смотрели на свои ошибки и пытались их устранить, чтобы создать лучший сервис.

Верили ли мы в 2007 году, когда была основана «ЗАММЛЕР УКРАИНА», что станем лидером среди украинских 3PL-операторов, будем конкурировать с международными игроками и откроем представительства на зарубежных рынках? Скорее всего, нет.

Это сейчас 90% клиентского портфеля ZAMMLER — крупные международные компании. А на старте мы боролись за каждого клиента только для того, чтобы иметь возможность показать и доказать — украинские логисты умеют работать не хуже, а то и лучше иностранных. Через два месяца после старта нам доверила свою логистику компания с мировым именем. Такой крупный клиент задал тон и послужил весомым аргументом для потенциальных партнеров. Мы только начали становиться на ноги — и через год после основания грянул кризис. Вот тогда была проверка на прочность. Денег для найма антикризисных менеджеров не было, хорошей подушки безопасности тоже. Нам пришлось научиться антикризисному управлению, оперативности реакции, адаптивности, управлению финансовыми потоками. И мы не просто пережили кризис, а стали сильнее.

В 2008-м мы открыли подразделение в Одессе, а количество наших агентов в мире достигло сотни. Через два года основали «ЗАММЛЕР СКЛАД» и начали предоставлять комплекс логистических услуг, включая все складские операции. Таким образом мы смогли стать для клиента «единым окном»: ему не нужно искать разных подрядчиков для разных логистических задач. Такой комплексный подход помог нам при выходе на международные рынки.

Какие трудности возникали при выходе на международные рынки?

Для выхода на другие рынки должен быть хотя бы один ключевой клиент, а еще лучше — несколько, и в этом самая большая сложность. Но, как показывает опыт ZAMMLER, это наиболее успешная тактика. Открывая представительство компании в новой стране, мы не приходим в одиночку, у нас уже есть клиент, разработанные под него решения и готовность приступать к работе.

Первым и самым трудным был выход на рынок Китая. На тот момент, в 2013-м, среди наших клиентов уже была украинская компания, которая импортировала большой объем товара с китайского рынка. Сначала мы организовывали только перевозки, потом начали предоставлять таможенно-брокерские услуги, дальше стали закрывать часть вопросов клиента в самом Китае. На этом решили не останавливаться и открыли представительство в КНР, чтобы развивать направление как отдельную услугу. Признаюсь, работать на этом рынке непросто: здесь огромная конкуренция и совершенно другой менталитет. Спустя девять лет Китай не приносит ожидаемой прибыли.

С Польшей и Казахстаном намного легче и успешнее. Наша польская компания также создавалась под клиента. В какой-то момент мы переориентировались со складского бизнеса на транспортный. Сейчас в Польше у нас 70 собственных грузовиков, в начале следующего года планируем закупить еще 30-40 автомобилей. Польское представительство показывает хорошие результаты и является нашим «окном» в Европу, так что, думаю, на Польше мы не остановимся. Сейчас активно работаем над открытием представительства в Германии.

В Казахстане мы открылись совсем недавно, весной этого года, но развиваемся там стремительно. И заслуга не только наша, но и нашего ключевого клиента, крупнейшего игрока рынка е-commerce, который, как и мы, открыт к новым технологиям, оперативно принимает решения и намерен качественно реализовывать масштабные проекты. На казахском рынке мы чувствуем себя уверенно, ведь логистике в Казахстане еще только предстоит пройти путь развития, который мы в Украине уже преодолели в 2004-2005 годах.

Как изменились подходы к управлению бизнесом с открытием международных представительств?

Какой стиль управления исповедуется в компании, чтобы сделать ее максимально устойчивой в настоящее время?

После кризиса 2007-2008 годов у нас появился определенный стиль. Его главный инструмент — оперативность принятия решений и переход от долгосрочного к краткосрочному планированию. Например, если ранее мы писали бюджет на год, то во время кризиса начали его пересматривать и корректировать каждый месяц. Плюс ежемесячные встречи с управленцами дают возможность быстро принимать решения. Если конкуренты утверждают покупку нового грузовика 2-3 месяца, то мы решаем этот вопрос за 2-3 дня. У нас есть тайминг, и каждый менеджер знает, что должен уложиться в четко отведенное время.

Какую позицию на рынке занимаете сейчас?

Я всегда говорил, что не хочу присваивать титулы и громко заявлять, что мы №1. Пусть будем вторыми, но полноправно и с абсолютной уверенностью. В принципе, цели быть лидерами только ради звания не было. Была цель расти и качественно делать свою работу, и в течение 13 лет мы так и делали. Несколько месяцев назад один из отраслевых журналов проводил рейтинг 3PL-операторов по показателям выручки, и ZAMMLER оказался первым среди отечественных компаний и попал в топ-10 вместе с мировыми компаниями. Два года назад ZAMMLER признан крупнейшим логистическим оператором по объему складских площадей в Украине, по данным консалтинговой компании в сфере недвижимости CBRE Ukraine. Нас все чаще называют лидерами украинской логистики среди 3PL-операторов. Но самое главное — мы чувствуем свой рост благодаря рекомендациям существующих клиентов и запросам от потенциальных. Это самый важный показатель.

Расскажите, какие тренды влияют на вашу отрасль?

Основной тренд последних пяти лет в мире — переход в e-commerce и диджитализация. С каждым годом прирост электронной коммерции составляет около 30%, и это высокий показатель.

Что вы и компания делаете в кризисные периоды?

Каким видите свой бизнес в будущем?

Когда мы открылись в 2007 году, у нас спросили, есть ли стратегия на 10 лет. Мы тогда немного посмеялись, так как было сложно прогнозировать будущее, но, тем не менее, прописали ее. Спустя время я посмотрел на эту стратегию и понял, что в 90% мы попали в точку. Если произойдут глобальные изменения, например, Илон Маск полетит на Марс и нужно будет отправлять космические корабли с грузом, то мы тоже будем это делать.

Если говорить о ближайшем будущем, то в 2021 году мы планируем расширить автопарк собственных грузовиков в Украине и Польше. В Украине по-прежнему будем развивать и усиливать позиции в сегменте складской логистики. В Казахстан продолжим активно инвестировать, будем также развивать автопарк и присматриваться к собственному складскому бизнесу.

Как кризис повлияет на отрасль?

Как я уже упомянул выше, продолжит рост e-commerce, соответственно, и логистические услуги будут трансформироваться для обслуживания клиентов этого сегмента. Также на первый план выйдет IT-составляющая — новые продукты будут нацелены на минимизацию рисков, повышение оперативности работы и максимальный комфорт для клиентов. В сегменте складского хранения мы прогнозируем рост спроса на склады класса В и С, поскольку стоят они дешевле, чем современные склады класса А. Если говорить о деньгах, то ставки на аренду складских площадей в 2021 году могут повыситься до 10%.

Но что-либо однозначно говорить сейчас довольно сложно. Никто на 100% не знает, какой будет ситуация через неделю, не говоря уже о прогнозе на несколько лет. Тем не менее, мы стремительно идем вперед, и на этом пути нам помогает эффективная команда и то, что мы держим руку на пульсе, а значит, готовы реагировать.

The post Виктор Шевченко из ZAMMLER о том, как менталитет управляет рынками first appeared on Новости Ю.